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中國是一個人口眾多的飲食大國，中國又是一個飲食文化非常重要的國家，也有萬億規(guī)模的餐飲市場卻沒有一個肯德基，沒有一個麥當(dāng)勞，全世界經(jīng)營中餐的企業(yè)也非常多，為什么世界餐飲100強中沒有一個中國品牌呢？為什么會出現(xiàn)這種情況呢？讓大連網(wǎng)絡(luò)公司帶你一起聽聽金百萬創(chuàng)始人鄧超是如何做大一個餐飲企業(yè)的。

首先需要了解的是為什么中餐會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)狀呢？主要是因為中餐制作工序復(fù)雜，不容易復(fù)制，在所有的中餐連鎖店中容易出現(xiàn)管理變形的問題，因為每個店所面臨的情況不一樣，而且本質(zhì)上餐飲不是一個單純的服務(wù)行業(yè)，是需要把生產(chǎn)、制造和服務(wù)放在一起的。創(chuàng)業(yè)過程中容易遇到的問題 — 創(chuàng)業(yè)路上我們要注意的地方，需要先制造出來，然后再到服務(wù)環(huán)節(jié)。這樣的模式?jīng)Q定了需要在很短時間內(nèi)處理大量的人流、物流、信息流，所以這對管理來說是非常困難的。

雖然困難但并不是不能復(fù)制的。以金百萬為例來說，主要的管理思想就是把復(fù)雜的事情簡單化，簡單化的事情數(shù)量化，數(shù)量化的事情模塊化，模塊化的事情專業(yè)化。如把做菜分成13道程序，一個菜，是需要13道程序完成的，但是只需要做后一道烹飪的工序就可以了。把總共120個菜品分到每個廚師，差不多每一個廚師只要5到10個菜品，每個廚師需要做的菜品非常少，從工作量上來看，只需要做后一道工序，大大減少工作量，這樣對廚師的要求就非常低了，也大大降低了對廚師的依賴了。這樣整個公司就變成一個矩陣式的組織架構(gòu)，每個智能部門只做自己的事情。又比如，餐廳里所有能看到的一切都叫做視覺，負責(zé)這款的部門叫做視覺管理，他們是視覺管理的標準制定者、執(zhí)行者和完善者。所以這個部門的工作就是負責(zé)所有店面的視覺管理，所有和視覺有關(guān)系的都由這個部門來負責(zé)制定和執(zhí)行。

這樣的思維就把餐飲管理中的問題分成27條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線只做自己的事情，把所有復(fù)雜的管理分到每個部門，然后就變成簡單的問題。這是完完全全按照西方的類似肯德基、麥當(dāng)勞的思維進行管理的。

通過這種方式讓每個門店都保持一致性，從管理的效率、一致性、發(fā)展速度上來說，都比以前提高很多。這樣做就避免了很多店因為店長強、廚師長強、店就好的現(xiàn)象，擺脫了人為的因素。而且在現(xiàn)在競爭環(huán)境中，完全依靠店長和廚師長是不可能發(fā)展大的，因為他一個人不能應(yīng)對整個激烈的競爭環(huán)境的。而我們這種方式是整個團隊在支撐著，也減少了對個人的依賴程度，很多企業(yè)老板都害怕店長、廚師長離職，這樣就會限制企業(yè)的發(fā)展，所以一定要從管理模式上求發(fā)展。

除了從管理模式上進行創(chuàng)新外，還要從商業(yè)模式上進行創(chuàng)新，要把餐飲當(dāng)成一個媒介和一個平臺來創(chuàng)立一個新的商業(yè)模式才可以。